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Isaac Getz, pionnier de la théorie des entreprises "libérées", partage sa vision de l'engagement.

Isaac Getz est auteur à succès, conférencier, conseiller de dirigeants et occupe actuellement le poste de professeur à l'ESCP Business School. Pionnier de la théorie des entreprises dites "libérées", il a accepté de partager avec Engagement & Performance, sa vision de l'engagement.


Engagement & Performance: Cela fait maintenant plus de 10 ans que vous parlez d'entreprises libérées (et plus récemment d'entreprises altruistes), constatez-vous que les organisations progressent vers des modes de management plus vertueux?


Isaac Getz: Je comprends l'enthousiasme suscité par le concept d’entreprise libérée que nous avons formulé avec Brian Carney dans notre ouvrage “Freedom, Inc.” en 2009.

Pourtant, ce concept ne s’est pas imposé aux États-Unis, ni “liberated company”, ni “freedom-based company”. En revanche, en France, la traduction de ce livre en 2012, son prix du meilleur ouvrage en stratégie en 2013, et son statut de best-seller à partir de 2014 ont été un des facteurs de la popularité de “l’entreprise libérée”. Les médias y ont aussi contribué. Par conséquent, dans le monde francophone, un nombre croissant de dirigeants se sont familiarisés avec cette philosophie et une partie d’entre eux a décidé de la mettre en place. Aujourd’hui, selon mon estimation, quelques centaines d’entreprises ont adopté cette philosophie dans le monde (lien vers la carte wiki répertoriant certaines d'entre elles). Beaucoup de gens se sont demandés pourquoi, si les résultats de ces entreprises en termes humains - et par conséquent - en termes économiques, sont si spectaculaires, il n’y a pas des milliers d’autres entreprises qui adoptent cette philosophie.


Engagement & Performance: Que manque-t-il pour accélérer cette transition? Est-ce un enjeu générationnel, éducationnel, politique, ... ?

Isaac Getz: On peut évoquer beaucoup de facteurs, mais le plus fondamental parmi eux est le travail sur soi des patrons. En effet, seul le patron peut avoir un mandat pour transformer le mode organisationnel de son entreprise, et pour qu’il décide de le faire, il doit changer ses croyances, par exemple: que la performance économique est LA finalité de l’entreprise, que les salariés sont les « ressources humaines » au service de cette finalité, qu’il faut chercher à motiver les êtres humains, plutôt qu’à créer des conditions de leur auto-motivation, qu’une transformation organisationnelle peut être imposée. Une fois que le patron s'est transformé, il va inviter ceux qui souhaitent participer à la transformation organisationnelle. La libération de l'entreprise peut être constatée après 2-3 ans pour les PME et une décennie dans les grandes entreprises, le critère étant que la majorité de salariés ont la liberté et la responsabilité de décider des actions qu’eux-mêmes jugent comme les meilleures pour la vision de l’entreprise.



Engagement & Performance: Trouver du sens au travail est-il suffisant pour s'engager durablement? Quel rôle joue la confiance dans l’engagement des salariés?

Isaac Getz: La vision partagée, le pourquoi les salariés viennent au travail, est essentiel car elle constitue le critère principal des décisions et une condition pour qu’ils puissent les prendre par eux-mêmes. Mais cela ne suffit pas. Pour que les salariés acceptent de décider et d’agir par eux-mêmes, il faut aussi satisfaire leurs besoins psychologiques fondamentaux: l’égalité intrinsèque, dont la confiance, la réalisation de soi et l’auto-direction. La libération de l’entreprise vise à mettre en place un environnement organisationnel qui satisfait ces besoins, plutôt que les dénie. Certes, ces entreprises n'étaient pas des "prisons", mais le potentiel et l’initiative des salariés y étaient étouffés. L'engagement dans l’entreprise vient de la responsabilité que le salarié y assume. Mais cette responsabilité est impossible sans qu’il soit libre de décider. Si c’est son supérieur qui a décidé de son action, la responsabilité est celle du supérieur et l’engagement du salarié - dorénavant un simple exécutant - s'évapore. En revanche, si le salarié peut se dire “c’est moi, ou mon équipe, qui l’a décidé”, alors il se sent responsable des conséquences. Or, sans la confiance dans l’intelligence de collaborateurs, l’entreprise ne leur accordera pas cette liberté de décision. Pour résumer, la confiance en l’intelligence des salariés est indissociable de leur liberté d’action, qui, à son tour, conduit à la responsabilisation et à l'engagement. Suivre cet enchaînement, et non pas le court-circuiter, est essentiel si l’on cherche l’engagement durable.


La confiance en l’intelligence des salariés est indissociable de leur liberté d’action, qui, à son tour, conduit à la responsabilisation et à l'engagement.

Engagement & Performance: Quel est pour vous l'impact de l'engagement des équipes sur la performance (financière, sociétale, réputationnelle, ...) d'une organisation?

Isaac Getz: La performance de l’entreprise est la conséquence logique et naturelle de l'engagement des salariés. J’ai observé aussi plusieurs cas de preuves de ce lien causal dans ce que les économistes appellent “les expériences naturelles” (à savoir, survenues par elles-mêmes plutôt que programmées par les expérimentateurs). Dans ces entreprises, il y avait d’abord une organisation traditionnelle, dite de la bureaucratie hiérarchique, et leurs performances étaient moyennes. Puis, leur organisation s’est transformée en entreprise libérée fondée sur la confiance, la liberté d’action et la responsabilité - et leur performance a décollé. Enfin, à cause de changement de propriétaire ou pour d'autres raisons, ces entreprises sont revenues au mode de la bureaucratie hiérarchique et leur performance a chuté. Mais attention, si le patron de l’entreprise décide de se lancer dans la démarche de libération pour augmenter la performance, il ne réussira pas. Les salariés - à juste titre - verront cette transformation comme une manipulation. On transforme pour le mieux-vivre des gens. La performance est la conséquence naturelle de cette transformation - pas sa finalité. La performance est comme l’eau. On ne vit pas pour boire de l’eau, mais on en a besoin pour vivre bien et longtemps.


La performance de l’entreprise est la conséquence logique et naturelle de l'engagement des salariés.

Engagement & Performance: En tant qu'auteur, conférencier et professeur - fonctions dont l'exercice peut être parfois solitaire - où allez-vous chercher votre motivation et votre énergie au quotidien?

Isaac Getz: Je me suis beaucoup nourri auprès des acteurs des entreprises, de leurs leaders autant que de leurs salariés. C’est pour cette raison que je conduis mes recherches sur le terrain, au contact de toutes ces personnes, de leurs “belles histoires” pour reprendre le terme heureux de Jean-François Zobrist, le pionnier européen des entreprises libérées. Puis, j’aime beaucoup travailler en équipe. Pour l’entreprise libérée, j’ai travaillé avec Brian Carney, et pour mon nouveau projet sur “l’entreprise altruiste”, je travaille avec Laurent Marbacher.