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Karim Malak, CEO d'Adagio, témoigne pour Engagement & Performance.

Karim Malak, CEO du groupe Adagio Aparthotels, témoigne pour Engagement & Performance de sa vision de l'engagement. Découvrez au travers de cette interview inédite le rôle que joue l'engagement dans la réussite de son entreprise et les initiatives inspirantes qui se déploient sur le terrain.


[E&P] Vous êtes CEO du groupe Adagio depuis 5 ans, pouvez-vous nous parler du rôle qu’a joué l’engagement dans la performance de votre entreprise?


[KM] Adagio gère 116 aparthotels dans 13 pays et accueille un demi-million de clients par an. Et le moins que l’on puisse dire, c’est que le secteur du tourisme dans lequel nous opérons n’arrête pas d’être « disrupté ». Tous les ans, un nouvel acteur digital, un nouveau mode de consommation ou une nouvelle crise change le contexte.


Malgré cet environnement, Adagio a connu d’excellents résultats. Nous sommes devenus une référence auprès des clients et des investisseurs immobiliers et avons réussi ces dernières années à allier croissance – en ouvrant 34 aparthotels – ET satisfaction client… le tout en obtenant des résultats financiers record.


Dans cette dynamique de transformation, d’internationalisation et de croissance rapide, nous n’aurions jamais obtenu des résultats aussi exceptionnels sans un fort engagement : les équipes, aussi bien celles qui rendent service aux clients sur site tous les jours que les équipes support, ont su trouver elles-mêmes au cours des années des solutions innovantes.

En fait, l’une des premières actions que j’ai menées en prenant la tête de l’entreprise en 2016 a été de formaliser l’engagement comme critère critique dans les mesures de performance : tous les projets, ont été évalués à l’aune de leur impact sur la satisfaction client, la satisfaction employés et les résultats financiers. Triumvirat auquel nous avons ajouté l’impact RSE.



[E&P] Ces résultats sont-ils pérennes ou devez-vous réinvestir régulièrement sur le sujet?


[KM] L’engagement a évidemment une composante émotionnelle forte : le lien humain et personnel est essentiel. Mais je fais partie de ceux qui pensent que, à l’instar de la satisfaction client, ce n’est pas parce que l’engagement a une composante émotionnelle qu’il ne faut pas le piloter rationnellement, comme tout objectif-clef de l’entreprise, avec des indicateurs, des mesures, des objectifs qualitatifs et quantitatifs, des plans d’action, de la formation…


Aucun dirigeant ne ferait du « one shot » sur les résultats financiers : on cherche à s’améliorer en continu. Il en va complètement de même avec l’engagement. Chez Adagio, nous avons mis en place un outil qui mesure la satisfaction des employés via un mini-questionnaire envoyé régulièrement, sur une plateforme développée par une start-up.



[E&P] Dans un métier de service et en pleine évolution comme le vôtre, l’engagement de vos équipes sur le terrain représente-t-il un facteur de différenciation vis-à-vis des clients?


[KM] Chez Adagio, où les clients résident en moyenne 5 jours, mais dans la moitié des cas plusieurs semaines voire plusieurs mois, ce qui nous différencie, c’est précisément le lien créé par nos équipes avec nos clients. D’autant plus dans un monde où les plateformes de location d’appartements « nus », sans services, ont fortement cru. En particulier, nos clients « familles » sont toujours rassurées d’avoir une équipe qui les aide à résoudre les petits problèmes toujours différents auxquels ils sont confrontés ou à explorer la ville.


Le tourisme expérientiel est devenu le Graal et les clients cherchent un ancrage local dans leurs séjours : la capacité des équipes à communiquer leur passion pour la ville où ils travaillent est clef pour délivrer cette expérience.


Nous avons aussi développé la notion de micro-événements sur site – les friendly moments ; c’est désormais plus de 1500 événements qui sont organisés sur sites, directement par les équipes. Qui rivalisent d’idées et partagent leurs expériences et leurs succès sur le réseau social d’Adagio.



[E&P] Et que vous en disent vos clients?


[KM] C’est cette ambiance conviviale que nous clients remarquent en premier et notent dans leurs commentaires après leur séjour ! Et qui dit meilleur commentaire dit meilleur chiffre d’affaires in fine.


D’ailleurs, il arrive que nos clients laissent non seulement des commentaires mais aussi des cadeaux pour les équipes Adagio à la fin de leur séjour !


Comme l’ont formalisé des auteurs comme Vineet Nayar, le rôle du management est fondamentalement d’aider les équipes à réaliser au mieux le service pour le client. Et c’est dans cet état d’esprit que nous avons formé dans le cadre de nos formations « Be My Guest » toutes les équipes y compris le management sur les valeurs clefs de l’expérience Adagio : empathie, générosité et prévenance. Les managers se doivent de faire vivre une expérience similaire à leurs collaborateurs que celle que font vivre leurs collaborateurs aux clients : c’est aussi cela la symétrie des attentions.




[E&P] La crise sanitaire a eu un fort impact sur l’organisation du travail et le moral des salariés, comment appréhendez-vous cette période de sortie de crise?


[KM] Puisque nous parlons d’engagement, il faut d’abord que je dise que ce n’est que grâce à l’immense engagement des équipes au quotidien que nous avons, pendant la crise covid, obtenus de meilleurs résultats que le marché hôtelier : il a fallu rassurer les clients, les regrouper sur certains sites pour qu’ils aient une solution malgré les problèmes de transport, fermer des sites en quelques heures, inventer en quelques jours de nouvelles formules de petit-déjeuner etc. Le tout dans un environnement anxiogène et des conditions logistiques difficiles…


C’est indéniable que, entre crise sanitaire, activité partielle et impossibilité de travailler physiquement ensemble, le moral des salariés a baissé. D’autant que les équipes n’ont pas tellement pu exercer ces derniers temps ce pour quoi elles travaillent dans le tourisme, comme rencontrer des gens, parler des langues étrangères, découvrir d’autres cultures, susciter des émotions positives, rendre service…


Il s’agit pour nous de réinventer une nouvelle forme de management et de profiter au mieux de l’évolution du télétravail ; mais aussi de gagner des parts de marché, puisque l’usage des appartements s’est étendu pendant la crise et que la durée de séjour a tendance à s’allonger, les clients ne se déplaçant plus que s’ils ont une bonne raison.


Le management d’Adagio doit aussi créer les conditions d’un nouvel enthousiasme. Nous avons lancé à ce titre un programme : Adagio Vibes, qui vise à permettre à l’ensemble des collaborateurs de façonner l’Adagio de demain.



[E&P] Qu’attendez-vous précisément de ce programme « Adagio Vibes »?


[KM] Avant tout, Adagio vibes est un projet participatif et intrapreneurial : l’objectif est que chaque collaborateur qui en a envie fasse parler l’entrepreneur qu’il a en lui, propose des idées, recrute une équipe, prototype des solutions, propose un plan… que cela soit orienté vers l’interne (méthodes de travail, organisation physique des espaces etc.) ou vers le client (nouvelles orientations du produit et de l’expérience, signature émotionnelle…).


Dans ce projet, la démarche – test, learn and ajust – est aussi importante que le résultat. La seule contrainte : que les équipes soient internationales et transverses.


Ce programme correspond aux attentes de nos équipes, qui sont majoritairement jeunes et « millenial ». Qui aiment avoir prise sur leur environnement de travail. Et je dois dire que les premiers retours sont au-dessus de mes espérances.



[E&P] Une question plus personnelle: l’exercice du rôle de dirigeant peut parfois être solitaire, où allez-vous chercher votre propre motivation?


[KM] A vrai dire, ma conception du rôle de dirigeant n’est pas solitaire : je suis très bien entouré, que ce soit par mon équipe directe ou par les administrateurs, auxquels je n’hésite pas à faire appel. Je fais en sorte aussi de multiplier les sources d’information et d’inspiration, en passant beaucoup de temps sur site avec les équipes terrain par exemple.

Là où je trouve le rôle énergivore, c’est qu’il demande à la fois d’être empathique et de prendre des décisions difficiles. Pour caricaturer, les équipes perdent de la motivation si les dirigeants sont trop focalisés par les résultats au détriment des équipes… mais perdent confiance si les dirigeants n’ont pas le courage d’agir promptement et de prendre des décisions difficiles.


J’essaye en tous les cas de me réénergiser en m’ancrant dans mes relations familiales et amicales. Je n’ai plus la flexibilité d’emploi du temps pour faire les sports d’équipe que j’affectionne, mais je trouve que le triathlon me ré-énergise en alliant le dépassement de soi et un certain niveau de « pleine conscience ».